Pegasus Havayolları, 100. Uçağını Bu Yıl Filoya Katıyor

Türkiye’nin havacılık sektöründe ilk kadın CEO’su olan Pegasus Havayolları CEO’su Güliz Öztürk, Havacılık analisti Kurt Hofmann ile bir röportaj gerçekleştirdi.

Pegasus kritik kütleye ulaştı mı?

Boyut olarak, orada olduğumuzu düşünüyorum. Pegasus, Avrupa’da geniş bir ağa sahip olmakla birlikte aynı zamanda Orta Doğu’da da iyi bir yere sahiptir. Sivil havacılığın düzenleyici ve liberalleştirilmiş anlaşmaları sayesinde Orta Doğu’ya uçma hakkımız var. Bu durum Avrupa’dan Orta Doğu’ya daha fazla sefer akışına sahip olmamız hususunda bize yardımcı oldu. Trafiğimizin yüzde yetmişini direkt uçuşlar oluşturuyor ama Sabiha Gökçen Havalimanı’nda bir tür hub’ımız var. Bağlantılı bilet sattığınızda fiyatlandırma önemlidir. Özellikle İstanbul ve coğrafi konumu düşünüldüğünde unutmamalıyız ki bağlantılı trafiğin doluluk oranınız arttıkça ek işimiz de artmaktadır. Ayrıca, buna bağlı olarak yan işiniz artar. Koltuk maliyetleri iyileşmesi ile biraz ek gelir elde ediliyor. Uluslararası yan satışlarda yolcu başına ortalama 33 euro (36 dolar) kazanç sağlıyoruz. İç hat uçuşlarında bu rakam yolcu başına 20 euronun üzerindedir. Bu nedenle doluluk faktörü bizim için çok önemlidir. Bağlantılı trafik, operasyonlarımızı da etkiler. Eğer bağlantılı uçuşlarımız vaktinde icra edilen operasyonlarımızın performansına zarar verirse, gidip bağlantıyı optimize ederiz.

Pegasus’u uçarken görmek isteyip de trafik hakkınızın olmadığı yerler nereleridir?

Kuzey Afrika’da daha fazla noktaya uçmayı çok isteriz. Hava işletmesi anlaşmaları izin vermediği için Kahire’ye uçamıyoruz. Cezayir’e uçmak istiyoruz ama uçamıyoruz. Kuzey Afrika genişlemek istediğimiz stratejik bölgelerden biridir. Ayrıca Kafkasya bölgeleri ve Özbekistan gibi BDT (Bağımsız Devletler Topluluğu) ülkelerine uçak istiyoruz. Kırgızistan ve Kazakistan’a uçuyoruz. Daha liberal anlaşmalara sahip olmalıyız. Ama bunun üzerinde çalışıyoruz.

Eurowings, Ryanair ve Wizz Air dahil olmak üzere Avrupa Düşük Maliyetli Havayolları’nın yaptığı gibi Malta’da bir AOC (Air Operator Certificate/ Hava Operatörü Sertifikası) almayı düşündünüz mü? Ya da belki diğer Avrupa ülkelerindeki gibi bir Hava Operatörü Sertifikası?

Blue Air iflas ettiğinde Wizz Air Romanya’da hızlı tepki gösterdi. Pegasus bir AB havayolu şirketi olmadığı için bu senaryoları kullanamıyoruz. Malta gibi bir Hava Operatörü Sertifikasına gelince, bu durumu değerlendirmeliyiz. Eğer bunu gerçekleştirirsek, Pegasus Havayolları’ndan ayrı olarak yürütülmeli ve operasyonumuzu zorlaştırmamalıdır. Ve elbette, bu uygulama tek başına Pegasus’a fayda sağlamalıdır. Şimdiye kadar, bu sadece bir düşünce. Ancak önümüzdeki iki yıl içinde bu düşünce değişebilir.

Pegasus’un ana üssü İstanbul’un ikinci havalimanı olan Sabiha Gökçen’de bulunuyor ve yakında ikinci bir pist açılacak. Bu durum Pegasus’a ne gibi faydalar sağlayacak?

Yeni pist mayıs ayına kadar açılmış olacak, ancak mevcut pistimiz yeni pistin açılması ile yenilenmeye girecek. Yine de en geç 2024’ün ikinci çeyreğine kadar ek kapasite getirecek çift pist operasyonlarının olmasını bekliyoruz. Sorun şu ki, biz ekstra kapasite istiyoruz. Sabiha Gökçen Havalimanı mevcut pisti ile saatte 40 sefer harekâtı kapasitesine sahiptir. Teorik olarak, yeni pist bu kapasiteyi iki katına çıkarmalıdır. Ama bence ilk yıl yüzde 25 ila yüzde 30 daha fazla kapasiteye sahip olacak çünkü mevcut terminal daha fazla insanı ağırlamaya yetmeyecektir.

Özel bir Pegasus terminaline sahip olmak ister misiniz?

Evet, bunu çok isteriz. Bu yılın sonunda 108 uçağımız ile operasyonlar gerçekleştireceğiz. Yurt içi ve yurt dışı uçuşların aynı terminalde olması güzel olurdu ki böylesi çok daha fazla verim sağlayacaktır. Ayrıca toplam trafiğimizin yüzde 66’sını oluşturan Sabiha Gökçen’de kendi hangarımızı kurma projesi üzerinde çalışmaktayız.

Yeni pistin daha fazla rekabet getirdiğini düşünüyor musunuz?

Rekabeti seviyoruz! Türk Hava Yolları’nın Düşük Maliyetli Havayolu birimi olan Anadolujet rakibimiz olmaz ise, bizim merkezimizden çalışan başka biri olacaktır. Önemli olan adil bir rekabetin olmasıdır. Bugün 94 uçağımızın 68’i Sabiha Gökçen’de bulunuyor. Bize ek kapasite sağlanması durumunda daha fazla uçağımızı merkezimize çekebileceğiz. Pegasus’un ayrıca Antalya’da on altı, İzmir’de beş, Ankara’da iki veya üç ve Kuzey Kıbrıs’ta üç uçağı bulunuyor.

Birçok havayolu şirketi, tedarik zinciri kesintileriyle ilgili olarak yeni nesil uçaklarının teslimatında gecikmeler yaşıyor. Pegasus bu durumdan etkilenmekte mi ve bu durumun ekonomik etkileri nelerdir?

Herhangi bir teslimat gecikmesi yalnızca verimliliği etkilemekle kalmaz, aynı zamanda planlamayı da etkileyebilir. Yeni uçağa göre birim maliyetlerinizi hesaplarsınız. Pegasus, takvimini ve uçuş ağını en az bir veya iki yıl önceden planlıyor. Örneğin elimizde üç yıllık bir iş planı bulunmakta. Ve bu kadar erken bir ağ planlamasında, bir strateji belirlemek önemlidir, çünkü konu uçak olduğunda sınırsız kaynağa sahip değilsiniz. Doğru zamanda yeterli uçağınız yoksa, bazı destinasyonlara öncelik vermeniz gerekir. Yani evet, uçak teslimatlarındaki gecikmelerin bir etkisi olabilir. Genel olarak, bizim için teslimattaki gecikmeler operasyonlarımıza zarar vermedi. Kapasitemizi planlanan programımıza entegre etmenin bir yolunu bulduk. Bunu yapmayı nasıl başardık? Sektörde sınıfının en iyisi uçak kullanım oranına sahibiz. Bu, öncelikle çevik yönetim yaklaşımımız ve esnek operasyon yapımız sayesindedir.

Pegasus’un 70 kadın pilotu bulunuyor. Siz bir kadın CEO’sunuz. Havayolları arasında bu hala ender rastlanan bir durum. CEO olarak cinsiyet eşitliğini başlıca bir öncelik haline getirdiniz. Cinsiyet eşitliği hususunda nasıl yol almayı planlıyorsunuz?

Bu soruya genel bir bakış açısıyla cevap vererek başlamak istiyorum. Sektör fark etmeksizin, tüm iş dünyası çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılığa öncelik vermelidir. Aksi takdirde temel bir insanlık hakkı olan toplumsal cinsiyet eşitliğinin ihlal edilmesi ile yaratılan adaletsizliğin ötesinde, burada büyük bir potansiyel kaybı söz konusudur. İlk adım niyeti belirlemektir. Özellikle havacılık için konuşursak, çeşitliliği ve kapsayıcılığı göz ardı edersek, kadın çalışanlardan elde edilebilecek potansiyelin kaybedilmesi sebebi ile sektör asla ilerleyemeyecek ve sürdürülebilir bir şekilde gelişemeyecek. Pegasus olarak niyetimizi her zaman her yerde ifade ederiz. 70 kadın pilotumuzun yanı sıra Şirketimizin yüzde 33’ü kadındır ve genel müdürlük ofisimizin yüzde 49’u kadınlardan oluşmaktadır. Birleşmiş Milletler Kadınları Güçlendirme İlkeleri platformuna dünyada katılan ilk havayolu şirketi olduk. Dünyada IATA’nın ’25 by 2025’ kampanyasına kaydolan ilk havayollarından biri olmaktan gurur duyuyoruz. Stratejimize gelecek olursak, stratejimiz iki bileşene dayanmaktadır: Bunlardan ilki sistematik bir iş odaklı yaklaşım sergilemek, ikincisi ise çeşitliliği, eşitliği ve kapsayıcılığı güçlendirmeye yönelik adımlar atmaktır. Bu, tüm liderlik seviyelerinde çeşitli temsili hızlandırmak ile birlikte politikalarımız ve uygulamalarımızla tüm çalışanları koruyan kapsayıcı bir kültür elde etmek anlamına gelir. DEI (Diversity, Equity&Inclusion – Çeşitlilik, Eşitlik & Kapsayıcılık)’yi güçlendirmeye yönelik adımlar atmamız, liderlik, eşit ücret ve işyerindeki diğer tüm alanlarda kadınlara yönelik çabalarımızı ilerleterek işyerimizde harekete geçtiğimiz anlamına geliyor. Kadın liderlerimizin sektör özelindeki derneklerin bir parçası olarak mentorluk, koçluk gibi programlara katılmaları ve staj programlarımız, genç yetenek programlarımız veya üniversite iş birliklerimiz ile daha geniş bir havacılık sektöründe genç yeteneklere ilham vermesi çok değerlidir.